1 Теоретические основы эффективного функционирования системы маркетинга


Классификация персональных оценочных технологий



страница3/11
Дата10.10.2018
Размер0.6 Mb.
ТипРеферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
1.2 Классификация персональных оценочных технологий
Представление о сущности потенциала работников предопределяет подход к его измерению и оценке. Рассматривая потенциал как способность ресурсов давать определенные результаты и обеспечивать функционирование системы, следует учитывать и выражать в показателях все факторы, которые определяют такую способность. Для этого необходимо не только иметь параметры ресурсов и их результирующие характеристики, но и знать накопленные, но еще не используемые резервы.

Создание системы оценки управленческого персонала, одинаково сбалансированной с точки зрения объективности, простоты, затратности, – задача весьма сложная. Предстоит решить вопросы о выборе объектов, субъектов, основы, типа, вида, техники и направления оценки для реализации конкретных ее целей; спроектировать формы документирования исходных данных и результатов анализа; разработать методики и нормативные материалы для аналитиков.

Объектом анализа являются управленческий персонал и претенденты на вакантные должности организации. По принятой в Российской Федерации классификации [8], в соответствии с выполняемыми функциями, выделяются три группы управленческого персонала: руководители, специалисты и технические исполнители.

Круг субъектов анализа может быть достаточно широким. Наиболее очевидно включение в число аналитиков руководителей, непосредственно наблюдающих и оценивающих исполнение обязанностей подчиненными. Достаточно эффективной может быть оценка работника другими членами коллектива. В частности, правомочно использование аналитиков трех должностных уровней: непосредственного руководителя, подчиненных и коллег одного ранга.

Все более популярным становится использование самоуправляемых команд и командных оценок. В такой ситуации коллективные рейтинги более надежны, справедливы и обоснованы, чем индивидуальные. Участие нескольких экспертов позволяет исключить предубежденный подход. Но поскольку немногие люди в полной мере знают конкретного работника и могут объективно оценить результаты его труда, включение в число экспертов всего персонала подразделе­ния не дает требуемого результата.

За рубежом многие фирмы позволяют подчиненным анонимно оценивать исполнение обязанностей, профессиональные и личностные качества своих начальников (процесс, называемый обратной связью). Такой подход, позволяющий высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы управленческого персонала, может быть позаимствован для использования при анализе на предприятиях России.

Соответствие работников занимаемой должности по формальным признакам (стажу, возрасту, уровню образования и прочим парамет­рам) должны определять специалисты по персоналу, располагающие данными о таких характеристиках. Соответствие профессиональным требованиям специалистов наиболее ответственных профессий объективно могут установить только внешние эксперты в ходе профессиональных экзаменов. Особый вид аналитической информации можно получить при проведении самооценки работников, когда определяется результативность труда и удовлетворенность им.

Мнения аналитиков (индивидуальные и коллективные), вынесен­ные на основе текущей деятельности или специальных испытаний, могут иметь открытый или анонимный характер. Процедуры диагностики можно осуществлять вручную или формализуемую их часть автоматизировать [9].

Одной из важнейших проблем анализа является определение критериев и показателей оценки. При всем многообразии показателей, используемых при диагностике персонала конкретной должности, возможна их определенная классификация. К первой группе относится квалификация, определяемая по уровню знаний, умений, навыков. Вторую группу представляют профессиональные качества, выявляющие такие стороны личности, которые являются специфическими для определенной профессиональной деятельности. Примерами профессиональных качеств являются: способность к сотрудничеству, взаимозаменяемость, готовность к дополнительной нагрузке и ответственности, корректность в отношении с подчиненными, коллегами и т.д. Третья группа – личностные качества персонала, характеризующие индивидуальные черты и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к выполнению профессиональной деятельности, но определяющие социальный индивид: честность, доброжелательность и т.п. К четвертой группе относятся показатели результативности, устанавливающие степень эффективности выполнения работы. Это количественные меры (время, производительность, издержки и т.п.) и качественные характеристики.

При выборе показателей следует учитывать, для решения каких конкретно задач используются результаты (повышение оплаты труда, служебный рост и т.п.), для какой категории и должности работников устанавливаются показатели. Результат труда руководителей выражается через итоги бизнес-деятельности организации или подразделения (прибыль, доля на рынке, оборот капитала и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных им работни­ков (уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результаты труда начальников производств, цехов, мастеров можно оценивать показателями объема производства, производительности труда, издержек производства, количества рекламаций, простоев, потерь от простоев, текучести кадров. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним должностных обязанностей.

Важную группу представляют параметры, характеризующие удовлетворенность работника условиями труда, отношениями с непосредственным начальником и прочие факторы.

Классификация персональных оценочных технологий представлена в соответствии с рисунком 1.


Персональные оценочные технологии

Цели

Субъекты

Объекты

Основание

Тип

Техника

Вид

Направление

Определение соответствия занимаемой должности

Внешние аудиторы

Управленческий персонал

Текущая деятельность

От-кры-тый

Ручная

Индивидуальный

Квалификация

Расстановка кадров

Специалисты по персоналу

Потенциаль-ные управленцы

Специаль-ные испытания

Анонимный

Автоматизированная

Групповой

Профессиональные качества

«Выстраивание» карьеры работников

Руководители




Личностные качества

Мотивация персонала

Подчиненные




Результативность

Выявление потенциальных возможностей руководителей и специалистов

Коллеги




Удовлетворенность

Отбор претендентов при объявлении вакансий

Сам работник




Прочие аспекты личности

Частные цели









Рисунок 1 – Классификация технологий оценки управленческого персонала организации


По сравнению с показателями финансовых результатов или состояния производства большинство параметров оценки управленческого персонала чрезвычайно трудно измерить, собрать и проанализировать. Здесь есть опасность стереотипа, поскольку в повседневной практике диагностика связана, прежде всего, с личным восприятием сотрудников. В этом виде анализа доступно использование параметров, получающих качественную оценку («хорошо», «плохо», «удовлетворительно» и т.д.), которые для облегчения отслеживания тенденций изменения трудового потенциала по возможности должны переводиться в условные цифровые оценки.

Последние предпочтительнее в отношении оцениваемого работника как с точки зрения их точности, так и сопоставимости. Выбор субъективных характеристик предопределяет использование преимущественно эвристических методов анализа (таблица 1).


Таблица 1 – Характеристика управленческого персонала

Параметры, показатели

Методы анализа

Квалификационные (знания, опыт, навыки, умения)

Профессиональные (самостоятельность, готовность к принятию решений, владение компьютером и т.п.)

Личностные (общительность, честность и пр.)

Результативность (объем работы, качество, сроки и т.д.)

Удовлетворенность (условиями труда, размером заработной платы и пр.)

Прочие аспекты личности



Анкетирование

Балльный


Группировка

Деловые игры

Контрольные вопросы

Конференций и комиссий

Парное сравнение

«Паутина»

Ранжирование

Целевой


Экспертный

Метод анализа иерархий

Репертуарные решетки

Способ оценки персонала должен быть как можно более объективным. Чтобы устранить субъективность измерения конкретных значений показателей, рекомендуется использовать при диагностике персонала несколько различных подходов. Выбор методов зависит от цели анализа, категории персонала, срочности оценки, от имеющихся в распоряжении аналитиков финансовых ресурсов

Анализ соответствия управленца занимаемой должности, т.е. аттестация, основывается на использовании таких методов, как анкетирование, группировка, сравнение, комиссии и конференции.

С квалификационными требованиями по соответствующим должностям (уровень профессионального образования, стаж и опыт работы по специальности) сопоставляются фактические данные каждого объекта анализа. Члены аттестационной комиссии при наличии расхождений задают вопросы сотруднику и его непосредственному руководителю. Решения об оценке работника (соответствие, несоответствие занимаемой должности, соответствие при условии выполнения рекомендаций комиссии), а также выносимые рекомендации принимаются в отсутствие аттестуемого и его непосредственного руководителя открытым или тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии. Результаты заносятся в аттестационный лист, который хранится в личном деле сотрудника. Исходные данные для аттестации берутся из квалификационных требований и личной карточки работника. При ручной технологии обработки данных аттестационный лист, имеющий анкетную форму, заполняется вручную [10].

На наш взгляд, процедура аттестации существенно упрощается, а руководство получает результаты анализа в наглядном виде при автоматизации обработки данных для членов аттестационной комиссии. В этом случае до начала работы комиссии по указанным исходным данным должны подготавливаться материалы по определённой структурированной форме, [11].

По окончании работы комиссии печатаются аттестационные листы. С целью выявления динамики изменения потенциала отдельных работников, трудовых коллективов структурных подразделений и организации в целом предлагается использовать методы группировки, балльной оценки квалификации персонала и метод сравнения. Для определения квалификационного уровня принимается единый набор признаков с их неизменной для всех категорий работников удельной значимостью. В качестве признаков выделяются:

- образование;

- стаж работы по специальности;

- другая деятельность, присущая конкретной должно­сти (изобретательская, рационализаторская, публицистическая и т.п.).

Все аттестуемые работники в зависимости от уровня образования распределяются на три группы:

- общее среднее (полное и неполное);

- среднее специальное;

- высшее или незаконченное высшее образование.

Номер группы, в которую попадает работник по уровню образования, определяет его оценку по этому признаку. Минимальная оценка составит 1 балл, максимальная – 3 балла.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы (1 - 4), формируемые с учетом образования.

По данным исследований НИИтруда, стаж влияет на результативность труда работников с различным уровнем образования неодинаково. Например, для специалистов, имеющих высшее образование, при стаже более 21 года результативность труда возрастает до того момента, когда стаж не превышает 29 лет, затем он резко падает. Степень влияния стажа работы по специальности на результативность труда специалистов примерно в 4 раза ниже влияния образования. Поэтому совокупный учет этих квалификационных признаков предполагает их разную значимость. Для образования она равна 1, а для стажа – 0,25. Таким образом, минимальная оценка стажа работы составляет 0,25, максимальная – 1 (таблица 2) [12].


Таблица 2 – Оценка стажа работы по специальности

Номер группы

Оценка стажа, баллов

Стаж работы по специальности (количество лет) по группам





1

2

3

1

0,25

0-5

0-9

0-9

2

0,50

5-13

9-13, свыше 29

9-17, свыше 29

3

0,75

13-17, свыше 21

13-17,21-29

17-25

4

1

17-21

17-21

26-29

При оценке профессионально-квалификационного уровня рекомендуется учитывать число изобретений и рационализаторских предложений, выступлений в печати и других, являющихся косвенными признаками роста квалификационного уровня работника через различные формы подготовки и повышения квалификации, а также самообразование. Максимальное значение этого признака равно 0,3 балла.

Подсчет баллов и их сравнение должен осуществлять сотрудник отдела управления персоналом. Исходные данные берутся из личных карточек работников и заносятся в сводные аналитические таблицы, на основе которых принимаются решения о повышении квалификации персонала [12].

С целью мотивирования персонала в конце года на основе промежуточных оценок (по результатам работы за квартал) разумно проводить оценку профессиональной компетенции служащих предприятия.

Методику предлагается строить на использовании методов базисного сравнения и балльной оценки. Бланки оценки должны проектироваться на основе квалификационных характеристик, содержащих перечень основных видов выполняемых работ, квалификационные требования по уровню образования, опыту работы, основным знаниям (законы, положения, стандарты, правила, нормы и т.д.), практическим навыкам и способностям к деловому взаимодействию.

С целью раскрытия профессионального уровня и потенциальных возможностей оцениваемого аналитик определяет вид профессионального испытания. В качестве такового может использоваться собеседование с оцениваемым лицом, выполнение им конкретных заданий, конкурсных проектов или других специальных испытаний, по результатам которых предлагается заполнять соответствующую форму документа [13].

Каждый параметр должен оцениваться непосредственным начальником работника по семибалльной шкале. Для удобства представления результатов следует выводить и проставлять среднее значение баллов по каждой группе параметров, делать выводы о квалификации и профессиональной компетенции работника.

Квалификацию, профессионализм, личностный потенциал определенных специалистов можно оценить по результатам деловой игры. Для ее проведения организуется ролевое распределение обязанностей, прав, ответственности работников по решению проблемы в группе.

Более полная диагностика профессиональных качеств достижима на основе метода контрольных вопросов. Отбор признаков оценки деловых качеств служащих (компетентность, способность четко организовывать и планировать труд, сознание ответственности, самостоятельность и инициатива, способность осваивать и использовать новые методы в работе, работоспособность, умение поддерживать контакты с другими работниками и т.д.) осуществляется с учетом требований квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и технических исполнителей.

В примере вопросника, приведенного в [14] каждый признак деловых качеств имеет четыре уровня (степени) проявления и оценивается в баллах: низкий – 1, средний – 2, выше среднего – 3, высокий – 4 балла. Оценка (от 1 до 4 баллов) выставляется работнику по каждому признаку в соответствии с характеристиками уровней оценок.

Работу с вопросником должна выполнять экспертная группа, заполняющая оценочную форму, представленную в [15].

Для анализа не столько важен сам числовой показатель, гораздо значимее динамика от опроса к опросу. Именно на ней должно быть сосредоточено внимание. Руководителей, чей рейтинг у подчиненных неуклонно снижается, следует увольнять или переводить на другое место работы.

При такой технологии персональной оценки работников и активного использования ее результатов изменяются требования к руководящему составу. Каждый начальник может быть менее осведомлен в конкретных вопросах, чем его помощники, коллективное знание которых может заменить его собственное. Он оказывается ответственным в первую очередь за выявление и объединение потенциалов своих подчиненных. Важнейшей обязанностью руководителя является умение включить в единый процесс разрозненных, обладающих твор­ческим потенциалом работников.

Результативность деятельности, как отмечалось ранее, для разных категорий управленцев определяется исходя из специфики их труда и должностных обязанностей. Эти параметры определяются аналитиками и уточняются линейными руководителями.

В конце года на основе плана работы соответствующего подразделения совместно непосредственный руководитель и работник с учетом индивидуальных особенностей подчиненного должны определять [14]:

- виды работ, которые необходимо выполнить;

- сроки;

- требования к конечному результату (соблюдение стандартов, объем и т.д.);

- способы, методы выполнения запланированных видов работы;

- условия, необходимые для выполнения задания (программно-техническое обеспечение, режим и т.д.);

- периодичность и формы контроля промежуточных результатов деятельности работника (собеседование, письменный отчет и т.п.);

- параметры, по которым оценивается исполнительская деятельность подчиненного.

Традиционными параметрами оценки исполнительской деятельности можно считать качество (соответствие конечного результата принятым в отрасли, организации или подразделении стандартам), соблюдение сроков, объем работы. Каждый параметр оценивается по семибалльной шкале (чем больше успешность работника по данному параметру, тем выше балл).

Оценке должны подвергаться реальные результаты деятельности на рассматриваемом отрезке времени, а не потенциал оцениваемого лица. Во внимание следует принимать особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и не зависящие от работника (дополнительные внеплановые задания, командировки, болезнь и т.д.), а также усилия сотрудника по выполнению плановых заданий (усердие, готовность к действию, сверхнормативная инициатива), степень напряженности труда и его загруженность текущими заданиями [15].

Потенциал любого предприятия определяется не только и не столько опытом, квалификацией его управленческого персонала, но самое главное – творческой активностью каждой личности. Описанные методики позволяют оценить знания, умения, навыки подчиненных, но игнорируют важность инициативы, исходящей снизу.

Эти методики базируются на укоренившейся психологии управленческого мышления, считающего вполне естественным, что пути совершенствования и первоочередные проблемы определяются сверху. При этом как коллектив, так и отдельная личность исполняют роль пассивного незаинтересованного исполнителя – механизма, а не творца. В результате – равнодушие персонала к выполняемой работе, свойственное большинству людей.

Наиболее реальная связь между планированием и контролем результатов деятельности с последующим анализом результативности служащих может реализовываться при использовании методики, ориентированной на метод сравнения плановых данных и реально достигнутых подчиненными результатов [16].
Весьма эффективен при оценке работников и метод парного сравнения, позволяющий сопоставлять попарно оцениваемые объекты анализа между собой по определенному алгоритму с последующим ранжированием по порядку убывания рангов.

При получении высоких оценок руководство может сделать следующие выводы. Управленческие решения адекватны изменениям установленных показателей. У сотрудников есть и инструментарий, и навыки, необходимые для проведения соответствующей диагностики в области их личной деятельности. Руководители, что особенно важно, отмечают своих работников, опираясь на результаты реализации оценочных технологий.

Рассмотренный подход позволяет проводить ретроспективный и прогнозный анализ, используя нормативы, полученные в предыдущие периоды. Оценка деятельности работника проводится таким образом, чтобы получить сведения о прогрессе в его работе, успехах и ожиданиях [17].

Такая организация анализа облегчает управление системой заработной платы, обеспечивая разумную основу для вознаграждения за хорошую работу и достижения, помогает оценить основания для продвижения по службе, выявить возможности конкретного человека. Появляется возможность «встроить» в систему управления механизм постоянного внимания работников к естественным устремлениям и целям организации. Проясняется природа ролевых конфликтов и неопределенности, характерные для отношений отдельных руководителей и их подчиненных. В результате анализа успешности деятельности управленческого персонала определяются пути повышения производительности его труда и обоснованного профессионального роста. Результаты оценки создают для всех сотрудников равные условия для целенаправленного мотивирующего воздействия и использова­ния мер материального и социального стимулирования, позволяют планировать карьеру. Формы поощрения персонала с целью мотивации могут быть достаточно широкие: повышение в должности (при наличии вакансии) или выдвижение в резерв, увеличение (в пределах схемы) размера должностного оклада и надбавок, выделение ссуд и оздоровительных путевок, направление на обучение и т.д. В то же время результаты оценки не должны быть жестко формализованы в конкретные управленческие решения, за которыми автоматически следовало бы поощрение или наказание. Решение о форме мотивации должно носить индивидуальный характер.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База данных защищена авторским правом ©rekref.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница