1 Теоретические основы эффективного функционирования системы маркетинга


Технологии оценки управленческого персонала



страница4/11
Дата10.10.2018
Размер0.6 Mb.
ТипРеферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
1.3 Технологии оценки управленческого персонала
Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор, А. Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный [12].

Гуманистический подход к оценке руководителей – сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться как «перебор» различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности – это организованное обучение работника.

Ситуационный подход к оценке руководителей – принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей – участников производства, объединенных совместной деятельностью.

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно разных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он ни осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целое представляет собой управленческую ситуацию – единицу анализа и управленческого объекта, и деятельности самого руководителя [13].

В качестве основного способа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллектива и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствовать выявлению проблем, действительно тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

Деятельностный подход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный.

Примером первого является подход, опирающийся на «теорию качеств». Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование связи между особенностями личности руководителя и его работой. Такая связь существует и является действительно значимой для результатов его труда. Но на современном этапе развития науки об управлении и психологической науки установить достаточно надежно эти связи не представляется возможным.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного, в основном, с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированным резервом.

В какой-то степени примером реализации такого метода может послужить шкала для оценки факторов управленческого потенциала персонала (таблица 3) [14].

Сущность второго подхода составляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в основу оценки его труда.


Таблица 3 – Шкала для оценки факторов управленческого потенциала персонала

Оцениваемый фактор (оценка)


Уровень деловых и личностных качеств, знаний, умений и навыков

Образование


Опыт работы на руководящей должности, лет

Возраст, лет

Подготовка в резерве на выдвижение

1

Весьма высокий

Высшее экономическое

Более 15

25—30

На факультетах переподготовки

2

Высокий

Высшее техническое

10—15

31—35

На факультетах повышения квалификации при вузах

3

Средний

Высшее гуманитарное

5—10

36—40

В институтах повышения квалификации (ИПК) и их филиалах

4

Низкий

Среднее специальное

1—5

41—45

Непосредственно на производстве без отрыва от работы

5

Крайне низкий

Среднее

Менее 1

Старше 45

Нецелесообразна (при самооценке выставляется «1», если подготовки не было)

 

Оценка труда может проводиться на основе осуществления управления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер.

Оценка процессуальной стороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализовать нормативный подход, что даст возможность как бы алгоритмизировать и сам процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возникают весьма серьезные трудности. Что считать результатом деятельности руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работы различных руководителей [15].

Есть попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда весьма ограничены.

В чистом виде результат труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный результат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возможностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о тех результатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым им коллективом заданий. Но такие показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящего времени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

Безусловно, что трудности реализации комплексного подхода к оценке во многом объясняются сложностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

Важнейшим требованием к такой единице анализа является сочетание и процессуальной, и результативно-материализованной, т.е. целевой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должна быть достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность, связанную с различными по своей сущности объектами труда руководителя (например, социальными, техническими, технологическими и т.п.).

Что касается целей и конкретных методов работы с персоналом, то они во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации [16].

«Открытая кадровая политика» ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, нанимать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

«Закрытая кадровая политика» ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных.

Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки [16]:

- диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

- изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

- аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

- широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала [17]:

- сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

- использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

- индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Можно выделить множество способов оценки труда управленцев [18]:

- по полученной прибыли – обычно высший уровень управления;

- по себестоимости продукции – средний уровень менеджеров;

- по результатам: подготовки кадров; совершенствования и освоения новых технологий; стажировок и ротаций;

- специфические расчеты рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал;

- целевой метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным)$

- через сложность труда: суммарные методы – виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого; аналитические методы – определение соотношения различных видов работ;

- через личные качества руководителя: социальные; производственные; управленческие;

- метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого;

- метод эталона: выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных;

- метод рангового порядка и др.

Естественно, оценка управленческого персонала различна в зависимости от уровня управления – менеджеры среднего звена действуют и принимают решения на оперативно-тактическом уровне, в то время как топ-менеджеры в первую очередь влияют на стратегию, причем заменить топ-менеджера значительно сложнее, а подчас даже невозможно. Именно это и служит основой ключевого различия в целях оценки (таблица 4).

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные.

Таблица 4 – Отличия в оценке менеджеров высшего и среднего звена


Отличия

Менеджеры среднего звена

Топ-менеджеры

Цели оценки

Формирование кадрового резерва

Создание индивидуальной программы развития для топ-менеджера




Оценка на соответствие уровню по модели компетенций







Выделение зон развития







Составление индивидуальных планов развития

Помощь главе компании в более эффективном использовании ресурсов своих топ-менеджеров




Формирование плана обучения







Определение методов обучения




Основные методики проведения оценки

Ассессмент-центр

Индивидуальное глубинное интервью (индивидуальный ассессмент)




Центр развития







Оценка 360







Профессиональное тестирование







Интервью по компетенциям

Ассессмент-центр

 

Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов [20]:

1) установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

2) выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3) обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4) вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5) обсудить оценку с работником;

Также при оценке управленческого состава необходимо стараться избежать типовых ошибок, связанных со спецификой работы с персоналом высокого уровня бизнес-отвественности и бизнес-грамотности.

Условно можно выделить группу типовых ошибок на этапе планирования оценки (таблица 5) и на этапе проведения оценки (таблица 6).

Таблица 5 – Ошибки при планировании оценки



Ошибка

Следствие

1. Использование стандартных процедур и заданий (кейсы, деловые игры)

Согласно теории вероятностей в группе наверняка попадется человек, знакомый с каким-либо кейсом

2. Составление идеального профиля успеха с единым набором параметров (владение всем набором компетенций на одном уровне)

Функционал топ-менеджера зависит от его должности и обязанностей, при этом не требуется одинаковое владение всем набором компетенций. Например, если понимание бизнеса на должности должно соответствовать 3,5 по четырехбалльной шкале, то компетенция «командность» может быть достаточно развитой на уровне в 3 балла

3. Недостаточное вовлечение руководителей топ-менеджеров в формирование профилей и методики оценки

Недостаточная мотивация топ-менеджеров и, как следствие, негативное восприятие всех оценочных мероприятий. Часто сопротивление первых лиц компании приводит к «заморозке» проекта

4. Недостаточный внутренний PR мероприятия

Отсутствие детальной информации о целях и задачах проекта могут привести к распространению слухов и домыслов

5. Согласование наблюдателей за несколько дней до начала проекта, либо замена уже согласованных консультантов

Неправильно подобранный на проект консультант может спровоцировать неприятие процедуры оценки со стороны топ-менеджеров в группе

 

Таблица 6 – Ошибки при проведении оценки



Ошибка

Следствие

1. Недостаточная мотивация участников перед началом оценки

Негативное восприятие всего мероприятия. Неадекватное поведение

2. Игнорирование статуса участников

В данном случае высока вероятность возникновения конфликта между участниками и наблюдателями

3. Недостаточная компетентность и подготовленность наблюдателей или хотя бы одного наблюдателя

Отказ клиента от консультанта (в лучшем случае) либо отказ от проекта вообще

4. Предоставление информации об оцениваемых компетенциях

Распространение информации по компании. Подготовка следующей группы участников к оценке и, как следствие, результаты оценки несоответствующие действительности (причем как в повышение, так и в понижение)

5. Наблюдение одним и тем же консультантом за одним и тем же участником в ходе всей процедуры оценки

Резкое снижение объективности оценки

6. Выводы об участниках в ходе проводимой оценки.

Озвучивание вывода.

Ни в коем случае нельзя сравнивать участников между собой!


Любые выводы об уровне владения теми или иными навыками должны делаться в процессе командного сведения результатов. В противном случае вывод может носить необъективный характер и вызвать негативную реакцию у участника

Конечно, этими ошибками список не исчерпывается, однако подобные ошибки случаются достаточно часто.

Кандидатуры наблюдателей должны быть оговорены и согласованы со всеми руководителями без исключения. Сомнения относительно квалификации или опыта эксперта, а также личная неприязнь со стороны хотя бы одного из оцениваемых руководителей может стать поводом подвергнуть сомнению результаты всей процедуры оценки и привести к нежелательным последствиям.





Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База данных защищена авторским правом ©rekref.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница