1 Теоретические основы эффективного функционирования системы маркетинга


ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ ТЕХНОЛОГИЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ



страница9/11
Дата10.10.2018
Размер0.6 Mb.
ТипРеферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ ТЕХНОЛОГИЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Развитие технологии оценки нормы управляемости и применение её в регулярном менеджменте МУП «ЖЭУ-9»
Одной из проблем современного российского менеджмента является перегруженность предприятий управленческими кадрами, Одновременно у многих руко­водителей появляется желание сконцентрировать власть в своих руках и по возможности отказаться от делегирования полномочий, даже понимая иррациональность подобного поведения. Полагаем, что указанные проблемы могут быть решены при помощи использования уточнённой нормы управляемости.

В основе управленческой функции лежит необходимость распределения выполняемых на предприятии функций и потребность в закреплении каждой, функции за ответственным лицом. Следовательно, уровни иерархии в классических бюрократических структурах являются производными от первичных функций организационного проектирования. Чем большая ответственность возложена на должностное лицо, тем выше его уровень в иерархии. Так, в бюрократической структуре, высшее звено – директор предприятия – несёт ответственность за все решения, принимаемые на всех уровнях иерархии. Его подчинённые (первый уровень) несут ответственность за решения, принимаемые в рамках отдельной функции или линейного подразделения. Второй уровень управления отвечает только за выполнение операций в рамках одной функции и т. д. Рядовые исполнители, находящиеся на нижнем уровне линейно-функциональной иерархии, несут ответственность только за исполнение своих должностных операций.

Отличительной чертой небюрократических структур является фактическое отсутствие иерархии, в результате чего ответственность за выполнение каждой функции не закреплена за единичным управленцем. Например, в проектной структуре ответственность за выполнение отдельной функции несут руководитель проекта, в котором эта функция задействована, и руководитель функционального подразделения, за которым эта функция закреплена. Аналогична ситуация в матричных, обучающихся, модульных, сетевых структурах. То есть отличительной чертой организационных структур является количество независимо руководящих отдельной операцией управленческих единиц. В этом случае в классической линейно-функциональной структуре это количество для каждой операции равно единице, поскольку все операции подчинены единому руководителю. В матричной и проектной структурах это количество равно двум, в сетевых структурах и обучающихся организациях показатель может быть больше двух. Показатель количества независимо руководящих отдельной операцией управленческих единиц (Кнроу), полагаем, напрямую связан с показателем нормы управляемости. Так, при Кнроу, равном единице, норма управляемости не может превысить девяти (доказано многочисленными исследованиями, подтвердившими, что реальная управляемость достижима при 7 ± 2 подчиненных [31]). Тогда в организации из 800 человек будет не менее трёх уровней управления; при матричной или проектной структуре аналогичное количество уровней управления характерно для организаций, объединяющих более 6 тыс. человек. Максимальная норма управляемости в организации может быть определена следующим образом
MaxHупр = К инд x К нроу, (4)
где Мах Нупр – максимальная норма управляемости, чел.;

Кинд индивидуальный коэффициент управляемости в организации, 1 ≤ Кинд ≤ 9, показывающий, сколькими работниками может руководить единичный руководитель.

Наибольшее количество людей, которые могут работать в организации без ущерба для выполнения всех функций управления, определяется по формуле


МахЧорг = Hiупр +1, (5)
где МахЧорг – максимально возможная численность работников организации, чел;

i – уровень в иерархии организации;

п – общее число этих уровней, включая последний (неуправленческий);

1 – высшее управленческое звено в организации – директор.

Помимо задачи максимизации необходимо решать и обратную задачу, то есть следить, чтобы число уровней управления было наименьшим, а каждый из уровней был полностью заполнен в соответствии с выявленной нормой управляемости и необходимым количеством управленческих функций. В противном случае организация оказывается перегружена управленцами, что приводит к дублированию ответственности и снижению эффективности функции организации.

Ключевым фактором в определении количества управленческих уровней, помимо точного определения Кнроу является определение индивидуального коэффициента управляемости.

Индивидуальный коэффициент управляемости определяется, по нашему мнению, следующим набором причин:

- психологический тип руководителя;

- совпадение формального и неформального лидерства,

- отношение к делегированию;

- соотнесение работниками своих результатов с результатами организации;

- предсказуемость поведения внешней среды;

- уровень «шума» в организационных коммуникациях;

- соответствие типа работ характеристикам личности. Индивидуальный коэффициент управляемости рассчитывается прибавлением к двум (минимально возможное значение) единиц в соответствии с таблицей 21.



Оценка по каждому параметру выполняется экспертами (как работниками предприятия, так и сторонними специалистами), мнения которых обрабатываются статистическими методами.
Таблица 21 – Повышающие или понижающие коэффициенты для расчета Кинд

Наименование параметра

Поправочный коэффициент по параметру




-1

0

+1

Психологичес-кий тип руководителя

Деспотичный

Авторитарный

Демократический

Совпадение формального и неформального лидерства

В большинстве случаев не совпадает

Совпадает примерно в 50% случаев

В большинстве случаев совпадает

Отношение к делегированию

Отрицательное, решения должны приниматься централизованно

Делегирование возможно по незначительным вопросам

Решения должны приниматься на том уровне, на котором они будут реализованы

Соотнесение работниками своих результатов и результатов организации

Работники дистанцируются от результатов предприятия

Работники воспринимают часть успехов (неудач) своего участка как собственные

Работники воспринимают успехи и неудачи своего участка (в идеале - всей организации) как собственные

Предсказуемость поведения внешней среды

Совершенно непредсказуемая внешняя среда (вывод на рынок абсолютно нового товара)

Непредсказуемая внешняя среда (вывод на рынок качественно иных модификаций инновационных товаров)

Внешняя среда, поведение которой относительно предсказуемо (за исключением форс-мажора)

Уровень «шума» в организационных коммуникациях

«Шум» занимает от 60 до 100% в организационных коммуникациях

«Шум» занимает от 30 до 60% в организационных коммуникациях

«Шум» занимает до 30% в организационных коммуникациях

Соответствие типа работ характеристикам личности

Тип работ почти никогда не соответствует характеристикам личности

Тип работ периодически соответствует характеристикам личности

Тип работ в большинстве случаев соответствует характеристикам личности

В случае, когда итоговое значение индивидуального коэффициента управляемости на предприятии оказывается меньше двух, функция организации должна быть признана нереализуемой. Необходима перестройка системы управления в соответствии с организационными потребностями предприятия, поскольку формат функции организации не отвечает требованиям внутренней и внешней среды.

Таким образом, достижение высшего значения индивидуального коэффициента управляемости возможно в организациях с демократическим стилем руководства при совпадении формального и неформального лидерства, с высоким уровнем делегирования полномочий, в результате чего работники воспринимают успехи и неудачи организации (даже на участке работ) как свои собственные [32]. При этом организация функционирует в относительно предсказуемой внешней среде, типы выполняемых работ соответствуют стилю руководства на данном управленческом уровне (например, мастер цеха использует авторитарный стиль, а начальник креативного отдела – демократический), а уровень «шума» в организационных коммуникациях не превышает 30% [33], что позволяет определять основное содержание передаваемой информации.

Ситуация, когда необходимо менять подход к реализации процесса организации, тоже достаточно очевидна при использовании предложенного набора параметров. Так, если в условиях абсолютно непредсказуемой внешней среды формальный лидер, не имеющий влияния в коллективе, использует деспотичный стиль руководства, вероятность пробиться на рынок с абсолютно новым продуктом у такой организации близка к нулю. Это происходит вследствие того, что в решении подобной задачи должны участвовать все участники проекта, а не только его идеолог.

В то же время нельзя забывать и о второй составляющей, определяющей норму управляемости. Например, и при индивидуальном коэффициенте управляемости, равном двум, и в сетевой структуре с количеством независимо руководящих отдельной операцией управленческих единиц равным, например, пяти, норма управляемости будет составлять десять. Такая ситуация может возникнуть, например, в компьютерной фирме, структура которой приближена к виртуальной (небольшое количество постоянно работающих сотрудников, привлекающих специалистов-аутсорсеров). Ещё больший Кнроу возникает при адхократической структуре управления, когда руководителем компании фактически становится наиболее компетентный в основной сфере деятельности сотрудник. При такой организационной структуре Кнроу может достигать величины, равной количеству работников, в результате чего в подобных компаниях нельзя чётко выделить уровни управления, поскольку все работники одновременно являются и исполнителями, и управленцами.

Однако вернёмся к определению индивидуального коэффициента управляемости. В дополнительном разъяснении нуждаются два используемых критериальных показателя – уровень «шума» и типология характеров и соответствующих им работ. Рассмотрим вначале показатель, касающийся коммуникаций.

Под «шумом» в коммуникациях понимаются преграды, мешающие передаче информации от отправителя сообщения к получателю, возникающие на всех этапах коммуникации – кодировании, при передаче и декодировании [33]. В первую очередь эффективным коммуникациям мешает манипулирование информацией, направленное на то, чтобы сделать её более приятной для получателя. Таково фильтрование, когда при коммуникации передается только та информация, которую получатель хочет услышать. (Фильтрование широко распространено.)

По мере того, как информация проходит по уровням иерархии, её сокращают и обобщают, чтобы не перегружать информацией лиц, находящихся на вершине управленческой пирамиды. Поскольку каждый из тех, кто ужимает и сокращает информацию, делает это в большинстве случаев с позиций собственных интересов, в конце цепочки передачи информации она может быть искажена до неузнаваемости. При прочих равных условиях, чем меньше в организации иерархических уровней, тем меньше искажений претерпевает информация при продвижении вверх по этой лестнице. Однако количество уровней управления - не единственный фактор, влияющий на фильтрование. Большое значение имеет также организационная культура.

Если организация существует в соответствии с восьмым принципом Э. Дёминга (Wílliam Édwards Déming) «изгоняйте страхи» то, скорее всего, информация не будет значительно изменяться, даже проходя много иерархических уровней. Восьмой принцип Дёминга гласит: Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченным? [32]

Полагаем, что причиной фильтрования в подавляющем большинстве случаев являются как раз разного рода страхи. Если же их нет, уровень фильтрования не будет выше допустимой нормы (теряться будет не более 30% информации).

Вторым препятствием на пути точной передачи информации в организационных коммуникациях становятся эмоции. Так, в случае если сотрудник в плохом настроении, простую постановку задачи он может воспринять как попытку заставить его выполнять ненужную работу; и наоборот. Кроме того, восприятие одинаково преподнесённой информации мужчинами и женщинами отличается, что также подтверждается исследованиями Harberg Consulting Group, Management Research Group, Advanced Teamware International и др. [33]. Эти обстоятельства также мешают точной передаче информации.

Следующей распространённой помехой в организационных коммуникациях является информационная перегрузка – ситуация, когда в части иерархической пирамиды превышена норма управляемости и сотрудник получает больший объём информации, чем он в состоянии переработать. Тогда сотрудник бывает вынужден игнорировать часть информации, и эту часть он выбирает согласно его собственным критериям. В такой ситуации велика вероятность игнорирования важной информации. Например, если критерием оценки является форма кодирования, то любая нестандартно закодированная, информация, независимо от степени важности, будет проигнорирована получателем. В ситуации информационных перегрузок уровень «шума» практически никогда окажется в пределах допустимого.

Этот коммуникационный барьер наиболее характерен для российских предприятий. Дело в том, что любой активный и ответственный сотрудник постоянно получает новые задания и обязанности, при этом предел его возможностей обработки информации никем не отслеживается. Чаще всего результатом подобной организации труда становится образование «узкого места» управления. Самый простой пример, такому сотруднику не позволяют брать отпуск, мотивируя это тем, лишь он знает все тонкости бизнес-процесса. Рано или поздно сотрудник уволится, что приведёт к ещё худшим последствиям. В лучшем случае у рассматриваемого сотрудника развивается гипертрофированное стремление к самозащите (следующий вид барьера в коммуникациях). Чувствуя мнимую или реальную угрозу, сотрудник перестаёт вести себя конструктивно – отпускает саркастические замечания, начинает пространно рассуждать или ставит под сомнение мотивы других людей, он снижает эффективность организационных коммуникаций и увеличивает коммуникационный «шум».

Важным барьером на пути эффективных коммуникаций является жаргон. Естественно, в каждой организации, даже в случае, когда она занимается неспецифической деятельностью, рождается свой говор. Кроме того, сотрудники зачастую придумывают специфические наименования для своих коллег; сторонний человек вряд ли будет понимать, о чём идёт речь. Жаргонные помехи в коммуникациях бывают двух видов – намеренные и ненамеренные. Примером первых может служить общение с новым сотрудником только на жаргоне, дабы доказать его несостоятельность (что несложно, учитывая, что он мало что понимает из поступающей информации). Во втором случае сотрудник, для которого жаргон является «родным», полагает, что получатель информации поймёт за специфическими словами то же, что и он, и спокойно кодирует непонятную получателю информацию. Такая ситуация хорошо знакома посетителям автосервиса, когда мастер неизвестными вам словами описывает неисправности автомобиля. Наличие жаргонных барьеров в организационных коммуникациях также значительно повышает уровень «шума». Наконец, большое значение имеют особенности национальной культуры. Различия в культуре (при отсутствии корпоративной культуры) является фактором, значительно повышающим уровень «шума» в организационных коммуникациях.


3.2 Развитие технологии оценки человеческого капитала через деловую репутацию работника
Решение задачи развития конкурентоспособности человеческого капитала предполагает совершенствование всех его составляющих (элементов). В научной литературе не сложилось единое мнение о том; что есть человеческий капитал и какова его структура, какие элементы объективно должны включаться в состав человеческого капитала, как они соотносятся и взаимодействуют друг с другом, какое взаимное влияние они оказывают, в совокупности входя в состав человеческого капитала. Разрешение этой проблемы имеет большое теоретическое и практическое значение. Существует разнобой во взглядах ученых на понимание человеческого капитала и его составляющих [31-36]. Но все работы исходят из посылки, что человеческий капитал содержит ограниченное количество структурных элементов (качеств человека; его знаний; способностей и мотиваций; способностей приносить доход; создавать полезные блага; уровня квалификации; образования; здоровья; опыта работа; таланта; врождённых способностей; побуждений и многого другого).

Человеческий капитал – явление многогранное. Человек – вот объективная основа многогранности человеческого капитала и полиструктурности его строения. А полиструктурные, сложные строение и содержание человеческого капитала предопределяют в свою очередь его многомерность. Каждый новый этап социально-экономического развития позволяет высвечивать новые, ранее не обращавшие на себя внимания, актуализирующиеся составные элементы человеческого капитала.

Роль человеческого капитала особенно возрастает в период кризисов, в частности в условиях современного мирового финансового кризиса. Кризис предъявляет повышенные требования к знаниям, умениям, навыкам, профессиональным и личностным качествам, мотивационным характеристикам участников кризисных процессов, а именно, к их человеческому капиталу.

В ситуации нестабильности, массовых сокращений рабочих мест, возрастания напряжённости на рынке труда от качества, величины и конкурентоспособности человеческого капитала зависит очень многое, прежде всего будущее каждого работника, семьи, коллективов и государства в целом.

Особое значение в этих условиях принадлежит деловой репутации работника как одному из элементов человеческого капитала. Понятие деловой репутации работника новое в практике научного общения, но всегда существовавшее в процессе труда. Под деловой репутацией работника понимается мнение работодателя, трудового коллектива работника, других заинтересованных лиц или экспертов о профессионально важных и личностных качествах работника, врождённых или приобретённых в процессе учёбы и работы, базирующееся на научно обоснованных и нормативно признанных методиках [37].

Исходя из идеи объективно обусловленной полиструктурности человеческого капитала необходимо включать в состав человеческого капитала деловую репутацию работника. Деловую репутацию работника можно отнести к группе производных элементов человеческого капитала, которые «вырастают» из базовых элементов и показывают степень их фактической реализации в жизни человека и его трудовой, предпринимательской и в целом общественной деятельности.

Базовые и производные элементы человеческого капитала находятся в постоянном процессе прогресса либо регресса. Можно проследить, какие изменения происходят во времени с тем или иным элементом человеческого капитала работника, и в каждый временной промежуток анализировать их в динамике, что позволит дать справедливую оценку всем составляющим человеческого капитала.

Анализ человеческого капитала только через базовые элементы оставляет за рамками множество граней, обогащающих содержание человеческого капитала. Использование же производных элементов, в том числе и деловой репутации работника, для характеристики человеческого капитала позволяет увидеть его многозначность и многомерность.

Двухмерная формула человеческого капитала будет выглядеть следующим образом
ЧК = УО х УЗ, (6)
где ЧК – человеческий капитал;

УО – уровень образования;

УЗ – уровень здоровья.

Многомерную же модель человеческого капитала с учётом производных показателей можно описать формулой


ЧК = УО х УЗ х ДРр х ПЭ, (7)
где УО уровень образования;

УЗ уровень здоровья;

ДРр – деловая репутация работника;

ПЭ другой производный элемент человеческого капитала, который потенциально может быть выявлен.

В работах [38, 39] представлены методики измерения её величины. В частности, оценка деловой репутации работника может быть оценена по формуле


ДРр = К1ДРрл + К2ДРрк + К3ДРрт, (8)
где ДРрл стоимость деловой репутации работника по оценке, данной работодателем;

ДРрк стоимость деловой репутации работника по оценке, данной самим работником;

ДРрт стоимость деловой репутации работника по оценке, данной трудовым коллективом или представителем профессионального сообщества;

К1, К2, К3 – весовые коэффициенты.

Таким образом, формула (7) может быть представлена в виде


ЧК = УО х УЗ х1 ДРрл + К2 ДРрк + К3 ДРрт) х ПЭ. (9)
Это даёт возможность наглядно увидеть зависимость человеческого капитала работника от всех составляющих его деловой репутации.

К производным элементам человеческого капитала можно было бы отнести конкурентоспособность работника; востребованность на рынке труда; инновационность. Любой из этих элементов – отдельная тема исследования, но каждый из них в принципе может быть измерен и, следовательно, использован для объективной оценки человеческого капитала. Таким образом, формула (7) позволяет рассчитать так называемый «открытый» человеческий капитал, закладывая перспективы его развития за счёт полиструктурности.

Деловая репутация на деле показывает, как реализуются базовые элементы. На самом деле базовые элементы – уровни здоровья, образования, опыт работы – сами по себе могут не давать объективной оценки человеческого капитала. Именно учёт производной составляющей – деловой репутации – во взаимодействии с базовыми элементами выявляет реальную величину человеческого капитала. Можно обладать отменным здоровьем, несколькими высшими образованиями, значимым стажем работы, но при этом иметь отрицательную деловую репутацию. Таких примеров множество. Человеческий капитал может быть положительным и отрицательным. Или формально
УО х УЗ х (-ДРР) = - ЧК. (10)
Из формулы (10) видно, какую значительную роль в формировании и измерении человеческого капитала играет деловая репутация – явление, на первый взгляд, эфемерное, трудно «схватываемое», неизмеряемое. Невключение деловой репутации работника в число элементов человеческого капитала ведёт к его недооценке, недостоверности определения его величины, в конце концов, к принятию неправильных, неэффективных управленческих решений как в экономической, так и социальной сферах.

По формуле (7) возможно рассчитать не только индивидуальный человеческий капитал работника, но и суммарный человеческий капитал организаций и административно-территориальных единиц. К сожалению, величина человеческого капитала, в том числе и человеческого капитала работников, не включена в число индикаторов социально-экономического развития хозяйствующих субъектов, муниципальных образований, субъектов РФ и государства. При этом названный индикатор несёт на себе важную информационную нагрузку. Сведения о его величине, параметры этого индикатора – необходимая составляющая для принятия управленческих решений на всех уровнях, справедливой оценки бизнеса и достойной оплаты труда.

Каждая организация разрабатывает свои индикаторы и шкалы оплаты труда, чаще всего не учитывающие комплексный подход к оценке деловой репутации работников, которые в конечном счёте получают несправедливую оценку своего труда из-за субъективизма работодателей. Тогда как работодатель должен принимать решения о величине стимулирующей выплаты работнику, основываясь не только на своем субъективном мнении, но и на оценке человеческого капитала данного работника с учётом его деловой репутации.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База данных защищена авторским правом ©rekref.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница